Pai rico, Filho nobre, Neto pobre.
Até quando?
Quantas vezes você se perguntou se sua empresa estava em um caminho de sucesso ascendente (pessoal, financeiro, sustentável, social, etc.) e como poderia trilhar um caminho melhor e menos penoso?
Quantas vezes desavenças familiares e a sensação de continuar fazendo aquilo que sempre deu certo, e hoje não dá mais, te tirou do prumo ou ocupou seus pensamentos?
O Brasil tem cerca de 7 milhões de empresas, sendo que 90% delas são empresas familiares, independente do porte, sendo eu todas tem papel significativo no desenvolvimento econômico, social e até político do país – e principalmente das microrregiões que estão instaladas.
Parece que a estatística é muito alta? Grandes corporações são familiares, e às vezes esquecidas por esta característica, são empresas como os grupos Votorantim e Pão de Açúcar, Klabin, Muffato, Viação Garcia e Belagrícola, as três últimas paranaenses, entre tantas outras que, juntas, somam 2 milhões de empregos diretos no País.
Em 2014, no Brasil, 79% das empresas familiares apresentaram crescimento (14% acima do resultado global), sendo este crescimento atrelado à governança corporativa e planejamento da sucessão. Entretanto, a preocupação para manter uma empresa familiar é grande. A cada 100 empresas familiares brasileiras, 30% chegam à segunda geração e apenas 5% na terceira geração. Os números comprovam que muitas não conseguem sobreviver a esta passagem ou chegam lá com muita dificuldade.
Anualmente o SEBRAE publica estudo e relatório sobre a Taxa de Sobrevivência das Empresas no Brasil, sendo que em 2010 58% das empresas de pequeno porte encerraram as atividades antes de completar cinco anos. Entre os principais motivos descritos pelos empresários que participaram do estudo, o encerramento se deu em razão da falta de clientes (29%) falta de capital (21%), burocracia e os impostos (7%), alta concorrência (5%).
Além destes fatores o SEBRAE, assim como diversos pesquisadores de administração empresarial, aponta outros fatores que influenciam no processo de mortalidade das Micro e Pequenas Empresas - MPEs como a falta de planejamento, de técnicas de marketing, de avaliação de custos e fluxo de caixa, entre outros.
Ainda, a Junta Comercial do Paraná, em seu Relatório estatístico de 2017 (janeiro a novembro) mostra que é praticamente igual o número de empresas abertas e extintas em 2017.
Vê-se que a realidade no Paraná é similar ao cenário nacional, onde a mortalidade empresarial é alta ante a permanência no ramo empresarial.
No relatório de 2016 sobre a taxa de sobrevivência das empresas o SEBRAE apresenta um quadro comparativo entre as empresas sobreviventes ante as empresas encerradas:
Vale a pena observar estatísticas sobre a sobrevivência empresarial e empreendedorismo no Brasil em comparação ao que ocorre em outros países. Essa análise pode parecer um “balde de água fria”, mas deve ser interpretada como realidade cotidiana.
Alguns dados resumidos:
- Sobre empresas familiares:
95% das 300 maiores empresas são controladas por famílias;
80% das empresas existentes no mundo são familiares;
70% dos empreendimentos familiares existentes no mundo não resistem à morte do fundador;
De cada 10 empresas brasileiras, nove eram familiares e que seu controle estava com uma ou mais famílias;
- De acordo com o relatório especial sobre educação do Global Entrepreneurship Monitor (GEM), em 2010, apenas 9% da população adulta brasileira havia recebido treinamento sobre como iniciar um negócio, refletindo uma das piores taxas do mundo. No Chile, por exemplo, essa proporção é de 43% e, na Argentina, 20%.
- Em relação ao quanto custa abrir uma empresa ao redor do mundo, já descontada a inflação e a taxa de câmbio (os valores estão em dólares americanos) o Brasil é um dos mais caros:
Nova Zelândia US$ 109,00 Irlanda US$ 127,00 Reino Unido US$ 246,00 Estados Unidos US$ 325,00 Singapura US$ 352,00 Brasil US$ 704,00 Arábia Saudita US$ 1.571,00 Índia US$ 2.049,00
Comparadas às estatísticas apresentadas percebe-se que na realidade um dos maiores problemas apontados pelo empresariado é a falta de consciência sobre as próprias falhas e ineficiências. Aposta-se em problemas externos (falta de cliente, concorrência e impostos) antes de se analisar as deficiências empresariais na gestão e planejamento do negócio empresarial.
(pesquisa) Cite os 3 principais motivos que considera fundamental para que a empresa deixasse de funcionar.
O Empresário que encara a mortalidade aponta problemas externos, sendo que quando se compara a sobrevivência e a mortalidade, a principal diferença se encontra nas fases de planejamento e a forma de gestão. Então, o planejamento e gestão são as únicas alternativas para garantia de sucesso? Também não.
O empreendedorismo é uma soma de ferramentas bem aplicadas em um único operador: o empreendedor consciente!
Assim, vê-se que o sucesso e garantia de prosperidade empresarial geralmente está atrelado a 10 passos:
Fidelidade ao propósito empresarial. Planejamento constante; Respeito à capacidade financeira pessoal e empresarial; Rígido controle e separação das finanças pessoais e empresariais; Constante acompanhamento da concorrência; Prospecção de novos fornecedores, mais adequados à realidade da empresa; Rígido controle de estoque (ativo e passivo); Estratégia de Marketing definida a curto, médio e longo prazo; Inovação do produto e/ou serviço de sucesso; Investimento constante na formação empresarial;
Especificamente à empresa familiar, tem que se ter a noção que quem quer crescer, terá que se profissionalizar. Isso não significa que o dono ou os herdeiros tenham que se afastar do negócio. Jamais! Significa apenas que aqueles que ficarem estarão ali por mérito, e não pelo sobrenome.
São os passos a serem mais analisados na sucessão familiar:
Quem será o CEO? A escolha do diretor executivo não é obrigatória, com essa nomenclatura, mas sempre será necessário que se determine quem é o responsável pela condução das estratégias definidas para a empresa (corporação). Pode ser alguém da família, desde que o eleito esteja preparado para o cargo e essa não seja uma decisão movida por questões emocionais ou por comodidade.
Para se certificar de que é a escolha correta, compare os indicados a profissional do mercado que esteja no mesmo nível, inclusive quanto à remuneração.
Frisa-se a remuneração por um motivo muito simples: só porque o responsável pela administração da empresa é familiar ele e merece receber menos que um profissional externo só porque um dia ele poderá herdar o negócio?
Ele não está sendo remunerado por ser familiar, mas sim por ser o profissional por conduzir o planejamento estratégico da empresa, e será responsabilizado por isso.
Ferramentas de gestão e planejamento. Descrições de cargo, metas, métricas, mapeamento de processos, planejamento estratégico, Canvas, etc... Quanto mais recursos e ferramentas auxiliarem na condução da gestão corporativa, com objetividade, mais rápido a empresa se profissionaliza.
Comunicação Integrada Todas as empresas devem compartilhar de uma das premissas básicas da OUTLIERS Consultoria Colab: o óbvio não é óbvio!
Familiares ou não, a comunicação deve estar sempre alinhada à cultura e aos objetivos da empresa. Se a cultura corporativa é habituada a tomar decisões conjuntas, assim se manterá. Se alguma decisão for tomada de forma individualizada, deverá ser explicada! Assim como o planejamento estratégico sempre deve ser esmiuçado.
Cultura Corporativa A cultura corporativa deve ser sempre respeitada, independente se o CEO é familiar ou contrato externamente. Os valores devem estar sempre alinhados ao da empresa.
Vê-se que a gestão familiar é apenas uma característica da empresa, e não sua forma de gestão!